Parte 1 – Gender Gap: statistiche e teorie sulle radici del fenomeno 

di Sara Di Tommasi

La capacità di Leadership è oggi tra le Skills che più attrae interesse sotto il profilo personale, professionale, motivazionale, comunicativo, di Team working, ecc., e attrae quindi numerosi investimenti nel mondo della formazione, delle HR, del Coaching e della consulenza[1].

Ancor più interessante ma anche controversa è l’area della Leadership al femminile: fenomeno che le ricerche di scienze sociali studiano da oltre 30 anni ma che nonostante questo si presenta tuttora molto complesso.

In questo breve articolo analizzeremo alcuni dei motivi per cui possiamo unanimemente riconoscere valore, unicità ed efficacia alla Leadership femminile ma, prima ancora, alcuni dei motivi che nella realtà ne vincolano fortemente la diffusione.

Dati attuali e problemi secolari

Partiamo da alcuni dati: secondo il Report 2020 di Women in the workplace, nonostante le donne rappresentino il 47% dei nuovi assunti, rappresentano solo il 38% dei manager di primo livello[2]. E’ evidente quindi la presenza di un collo ad imbuto che limita l’avanzamento delle donne e lo sviluppo di carriera verso le posizioni manageriali e di leadership di ben 10 punti percentuali.

Chiaramente, il contesto normativo di riferimento, in questa prospettiva è assolutamente quello di tutela della parità di genere: citiamo solamente, per parlare dell’Italia, come l’uguaglianza retributiva sia stabilita nei CCNL di settore e difesa dall’art. 2099 c.c., e il diritto all’eguaglianza di genere e trattamento per la donna sia difeso e tutelato dagli articoli 3, 37 e 51 della Costituzione Italiana.

Ma ciò evidentemente non basta. Nonostante la cornice normativa favorevole, il cosiddetto gender gap è oggi un tema tanto complesso quanto aperto e dibattuto: lo testimonia il fatto che esso sia entrato come Goal numero 5 nell’agenda 2030 dell’ONU.

Il problema della disparità uomo-donna ha in effetti radici lontanissime e complesse che qui non tratteremo. Tuttavia, è proprio uno dei Target specifici del Goal 5[3] ad occuparsi di uguaglianza lavorativa e leadership femminile. Esso si propone di, citiamo, “Garantire piena ed effettiva partecipazione femminile e pari opportunità di leadership ad ogni livello decisionale in ambito politico, economico e della vita pubblica”. L’Onu pare riconoscere insomma, tra le altre emergenze, la carenza di pari opportunità nei ruoli di Leadership.

In effetti, che un’emergenza ci sia è chiaro anche nei numeri: nell’Unione Europea, secondo i dati Eurostat 2018, su 25 paesi membri ci posizioniamo al penultimo posto per gender gap (riesce a fare peggio di noi solo Malta)[4]. Secondo i dati dell’Employment Outlook del 2017[5], in Italia c’è ancora un differenziale di ben 18 punti percentuali nel tasso di occupazione tra maschi (15-64 anni) – pari al 66,5% – e femmine – pari al 48,1% – nella stessa fascia di età, e chiaramente emerge un gap salariale a svantaggio delle donne sia nelle posizioni apicali, che ancor più in posizioni lavorative inferiori. Questi dati sono oggi decisamente peggiorati per via delle vicende pandemiche, ma anche prima di esse il rapporto 2020 sul divario di genere del World economic forum (Wef) suggeriva che con questi ritmi ci sarebbero voluti altri 99,5 anni per raggiungere la parità di genere nel mondo[6].

E oggi quanti ce ne vorrebbero?

Ancora peggio la percentuale di donne al potere in aziende italiane: ai vertici la media è del 5%.

Sembra davvero la concretizzazione dei fenomeni noti come teoria del “soffitto di cristallo” e del “pavimento appiccicoso”.

Di che si tratta?

Secondo le ricerche sociali, esisterebbero due diverse forme di barriere per le donne inserite nel mondo del lavoro: da una parte, la teoria del “pavimento appiccicoso” racconta il fenomeno dei grandi ostacoli che le donne percepiscono appena accedono al lavoro[7]. Camminare su un pavimento appiccicoso è molto difficile: comporta enorme fatica e grandi rallentamenti, fino a rimanervi del tutto bloccate. È così che gran parte delle donne si approccia al mondo del lavoro: in mezzo a vincoli, problemi e ostacoli che ne limitano le possibilità di imparare, progredire, realizzarsi.  

All’opposto c’è la teoria del “soffitto di cristallo”, definizione che descrive quella invisibile barriera in grado di interrompere la progressione di carriera di molte donne verso le le posizioni apicali[8].

Quali sono le motivazioni per cui le donne devono faticare di più ad arrivare in posizione di leadership?

Qui la questione appare ancora controversa. Se ciò sia principalmente il frutto di stereotipi, pregiudizi, convinzioni limitanti provenienti dall’ambiente esterno e/o presenti nella mente delle stesse donne, o se i reali impedimenti esterni (come ad esempio il carico familiare o la scarsità di servizi di supporto) siano così forti da trattenerle sempre qualche passo indietro, questo è tema ancora ampiamente dibattuto.

 Tuttavia, se è innegabile il peso degli ostacoli esterni che le donne incontrano sul percorso di carriera – ostacoli su cui è importante continuare a lavorare socialmente, politicamente e culturalmente – questo non è tutto. Come vedremo, infatti, uno degli ostacoli principali che limita l’accesso delle donne ai ruoli dirigenziali riguarda le rappresentazioni, i pregiudizi e le convinzioni sulla leadership e sulle caratteristiche che il leader deve possedere.

Identificheremo di seguito quindi le principali differenze nello stile di leadership maschile e femminile secondo la letteratura scientifica e le principali e stereotipate rappresentazioni del profilo del leader efficace.

Vai alla seconda parte dell’articolo per saperne di più  https://www.accademiadelcoaching.it/leadership-maschile-o-femminile-unicita-differenze-e-valore-dati-di-ricerca-e-riflessioni-sul-profilo-di-leadership-necessaria-2-2/

[1] Distingueremo la Leadership dal Management, in questo contesto, secondo la distinzione resa nota da John P. Kotter, secondo cui un leader usa la vision per ispirare e motivare i suoi seguaci ed esalta creatività, innovazione, autorealizzazione e cambiamento all’interno del suo gruppo, mentre un manager è visto alla stregua di un amministratore con il compito di assicurare l’efficacia e il buon funzionamento di organizzazioni complesse. Insomma, un leader è colui che si focalizza sulle persone mentre un manager sui sistemi e le strutture. Anke Esser, Marion Kahrens, Yusra Mouzughi, Ester Eomois, (2018), A female leadership competency framework from the perspective of male leaders, in Management: An International Journal,1-30, p. 3.

[2] Women in the workplace, Report 2020: https://wiw-report.s3.amazonaws.com/Women_in_the_Workplace_2020.pdf

[3] https://www.un.org/sustainabledevelopment/gender-equality/.

[4] https://www.ansa.it/ansa2030/notizie/diritti_uguaglianze/2019/11/30/-italia-penultima-ue-per-gender-gap-donne-attive-562_0cb87218-0006-4e52-a6f3-23a0587fc2c3.html. Scegliamo appositamente di guardare dati pre-Covid dato che gli eventi pandemici hanno nettamente peggiorato molti dei dati qui in analisi.

[5] OECD, Employment Outlook 2017: https://www.oecd.org/els/emp/Editorial-and-executive-summary-EN[1].pdf

[6] Carmen Chierchia, La leadership femminile passa dalla emancipazione economica, Il sole24ore, 3 aprile 2021: https://www.ilsole24ore.com/art/la-leadership-femminile-passa-emancipazione-economica-AD2ql1UB.

[7] Jennifer Laabs, 1993, The Sticky Floor Beneath the Glass Ceiling, Personnel Journal, N. 72.

[8] L’espressione soffitto di cristallo si fa risalire ad un articolo comparso su The Wall Street Journal nel marzo 1986 dal titolo: The “The Glass Ceiling: Why Women Can’t Seem to Break The Invisible Barrier That Blocks Them From the Top Jobs” (Il soffitto di cristallo: perché le donne sembrano non rompere la barriera invisibile che impedisce loro di raggiungere le cariche più alte), scritto da Carol Hymowitz e Timothy D. Schellhardt. Nel 2013, in occasione dell’8 marzo, il settimanale The Economist ha creato il Glass-Ceiling Index, un indicatore del soffitto di cristallo in 29 paesi, aggiornato annualmente elaborando dati provenienti da organizzazioni quali la Commissione europea, l’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico e l’Organizzazione internazionale del lavoro in materia di istruzione superiore, partecipazione alla forza lavoro, retribuzioni, costi per l’accudimento dei bambini, diritti di maternità e paternità e presenza in posti di lavoro di alto livello: https://www.economist.com/graphic-detail/2019/03/08/the-glass-ceiling-index.