Le Organizzazioni a Movente Ideale e la vocazione

Organizzazioni OMI e vocazione come valore economico, Le Organizzazioni a Movente Ideale e la vocazione

Quanto è importante stare all’interno di un’organizzazione che sa quale sia la propria vocazione?
Che differenza c’è tra un’organizzazione che si occupa della vocazione e una che non lo fa?
Quanto operano felicemente le persone al suo interno?

di Mirjam Ognibene

Per affrontare questo argomento partiremo col prendere a riferimento le OMI cioè le organizzazioni a movente ideale, organizzazioni nelle quali è particolarmente evidente il ruolo cruciale che svolgono le persone e le loro motivazioni.

Queste organizzazioni possono essere realtà economiche, quindi imprese a tutti gli effetti, che si distinguono dalle altre per il fatto di essere animate da ideali e da motivazioni primariamente non monetarie che interagiscono con stipendi, profitti, incentivi e mercati.
Come sostengono gli economisti Bruni e Smerilli: “Noi crediamo che l’economia sia un brano di vita, dove gli uomini e le donne mettono in campo tutte le loro passioni, vizi e virtù. In economia c’è sempre stato, e ad ancora oggi c’è, spazio per gli ideali più alti…”
Inoltre sono le persone ad essere il centro focale dell’attività economica, è grazie alla loro interazione che un’organizzazione funziona, loro prendono le decisioni ed attuano le strategie. “L’elemento chiave di un’organizzazione non è un edificio o un insieme di politiche e procedure: le organizzazioni sono fatte da persone, dal loro modo di pensare e affrontare il lavoro quotidiano e dalle loro reciproche relazioni. Che possono generare o indebolire la qualità complessiva del lavoro.” (Massimo Gasparini).

Non è necessario che tutti i membri di una OMI abbiano motivazioni intrinseche perché si realizzi un clima positivo e ci sia cooperazione, basta che ne siano mossi un certo numero di soggetti, che diventano poi capaci (se raggiungono una determinata “massa critica”) di attivare gli altri che pur non avendo una forte motivazione intrinseca, si comportano ugualmente in modo cooperativo. Vocazione e motivazioni intrinseche sono due facce della stessa medaglia.

 

Capiamo meglio che cosa è la vocazione

Alcuni studiosi definiscono la vocazione come quel richiamo interiore, sentimentale e spirituale verso un spazio simbolico, pieno di senso e significato per la persona. La vocazione è quella scelta emotiva, quella chiamata del daimon grazie alla quale l’individuo perviene attraverso l’azione alla sua essenza specifica e, nel migliore dei casi, alla sua realizzazione (V. Frankl). Ma avere la vocazione è qualcosa di più che sentire la “chiamata”, infatti, è essenziale che si segua il benessere superiore. La vocazione quindi deve coinvolgere le potenzialità personali in una serie di azioni concrete che richiedono non solo la gratificazione personale ma un servizio reso all’umanità.

Non è sempre così naturale e immediato sentire la spinta della propria vocazione, prenderne consapevolezza e attraverso lo sviluppo del proprio potenziale far emergere il talento. Diversi possono essere i fattori che ostacolano questo processo: l’ambiente, il non essere in grado da soli di focalizzare la strada giusta per dare viva espressione e senso alla propria vita professionale. Spesso si hanno dei segnali, ma quello che ci frena magari è non avere abbastanza volontà per attivarci, essere in confusione o aver paura di non farcela o, anche, subire il giudizio di chi ci sta vicino. Questo vale sia nella vita quotidiana che in ambito professionale. Quando gli ideali entrano nella sfera economica e civile le relazioni umane si arricchiscono e si complicano allo stesso tempo: aumentano i conflitti, i rischi, gli errori, ma aumenta anche la qualità della vita, dentro e fuori delle organizzazioni.

 

Ken Robinson, educatore britannico, spiega gli elementi base della vocazione attraverso 4 domande-chiave:

  1. Attitudine: Mi riesce naturale farlo bene?
  2. Piacere: Quando lo faccio provo piacere?
  3. Atteggiamento: Sono disposto a sopportare le fatiche necessarie a tradurre le mie doti in talento concreto?
  4. Localizzazione: In quali contesti di azione reali posso sviluppare la mia vocazione?

Spesso nel considerare la vocazione ci si ferma all’attitudine (prima domanda), ignorando che se a una persona qualcosa riesce naturalmente bene, non per questo quel qualcosa le piace: se un ragazzo ha una fluente retorica non necessariamente deve diventare avvocato; se gli riesce altrettanto bene, e gli risulta più piacevole (seconda domanda), disegnare, allora è quella la sua strada. Anche perché solo così,  sarà disposto a impegnarsi e lottare (terza domanda) per farsi strada in quei contesti (quarta domanda) in cui potrà realizzarsi con soddisfazione.

La nostra vocazione, infine, non va fatta coincidere con un ruolo determinato (es: architetto, ballerino, magistrato, coach…) ma con un insieme di caratteristiche che possono trovare sbocco in contesti diversi e non necessariamente relativi alla propria professione: questo significa che per avere una vita autentica, nel solco della propria vocazione, ci sono sempre molte strade praticabili e non un solo destino.

È necessario intraprendere un percorso capace di supportare ogni persona nello scoprire e poi perseguire la propria vocazione professionale: “non importa quanto talento abbiamo (….) conta quello che facciamo con il talento che abbiamo” (Kerr).

 

Quindi come facciamo a creare dentro le organizzazioni l’ambiente adatto ad operare felicemente?

Dal punto di vista delle Human Resources è importante prima di tutto scoprire insieme alla persona in che modo può realizzare la sua vocazione all’interno della missione organizzativa. Fatto questo importante passaggio è necessario supportarla nell’identificare le proprie potenzialità personali e le modalità più adatte per metterle in gioco quotidianamente al servizio degli obiettivi lavorativi e della sua realizzazione.

Coltivare un ambiente lavorativo dove ciascun individuo è reso consapevole delle sue spinte realizzative essendo nel posto giusto per agirle e svilupparle, non è semplicemente il modo più efficace di migliorare le performance e il livello di benessere organizzativo, permette piuttosto all’organizzazione di rinnovare costantemente la forza del proprio scopo e quindi di superare se stessa, generando valore continuo per sé e per gli altri.

 

LA LEGGEREZZA DEL FERRO Un’introduzione alla teoria economica delle ‘Organizzazioni a Movente Ideale’ Luigino Bruni e Alessandra Smerilli.
Kerr, Niente teste di cazzo. Lezioni di vita e di leadership dagli All Blacks, Ed. Mondadori, 2013

 

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