Leadership maschile o femminile? Unicità, differenze e valore: dati di ricerca e riflessioni sul profilo di leadership necessaria (2/2)

Leadership maschile o femminile?                                              Unicità, differenze e valore: dati di ricerca e riflessioni sul profilo di leadership necessaria  (2/2)

Parte 2 – Leadership maschile e femminile: differenze, vantaggi e prospettive concettuali future

di Sara Di Tommasi

 

Elementi di diversità tra Leadership maschile e Leadership femminile e rappresentazioni stereotipiche sul profilo del leader efficace.

Per essere insostituibili, bisogna essere diversi” diceva Coco Chanel.

È ampia oramai la letteratura scientifica sulla leadership al femminile a supporto della tesi secondo cui uomini e donne hanno diversi modi di fare sul lavoro, si relazionano con i collaboratori e con i clienti in modo differente e hanno capacità strategiche e di problem solving differenti.

Ci chiederemo se investire su tale potenziale e su queste differenze possa significare guadagnare in diversità, ricchezza e innovazione; ovvero, in un mercato sempre più competitivo e frenetico come quello attuale, investire sui tratti femminili della leadership può davvero essere, oltre che eticamente giusto, strategicamente ed economicamente opportuno?

 

Secondo uno studio recente, sono 4 le principali tipologie di differenza tra Leadership femminile e maschile; le vediamo qui sinteticamente[9].

  1. L’orientamento: esisterebbero differenze significative originarie tra leader uomini e leader donne, derivate dal loro ruolo sessuale e quindi dalle predisposizioni naturali di ognuno. Secondo questa prospettiva, gli uomini sono più inclini a concepire la leadership come potere ed esercizio di dominanza mentre le donne lo usano in una modalità più comunitaria. Le donne sono più versate nella dimensione relazionale, nel potenziamento degli altri e nella costruzione di reti, piuttosto che nella costruzione di strutture gerarchiche di dominio degli altri.
  1. Il comportamento: la leadership femminile si distingue per una serie di comportamenti che possono essere definiti “femminili” in sé in quanto generalmente più presenti e associati a questo genere, e che implicano uno stile comunicativo aperto, la predisposizione all’altro, la consapevolezza di sé, l’abilità di ascolto e di espressione, la considerazione delle emozioni degli altri, l’attenzione alla soddisfazione dei collaboratori.
  1. I risultati: la terza direttrice di studio analizza la differenza tra uomini e donne per i risultati a cui tendono. Mentre l’uomo usa come logica di calcolo dei risultati prevalentemente la “produttività” lavorativa, la donna è solitamente radicata nella logica del “come far crescere gli altri”. Sul posto di lavoro, tale inclinazione femminile si traduce in una tendenza a creare luoghi e reti flessibili, dove le persone coinvolte possano crescere e imparare, produrre insieme, ottenere soddisfazione personale, creare e stare dentro team orientati al supporto dello sviluppo di ognuno, oltre che al raggiungimento degli obiettivi di budget o di performance.
  1. I processi: le donne sono inclini a costruire processi di lavoro che passano dalla collaborazione, dalla costruzione di network e da decisioni democratiche, verso una vision comune al gruppo. Le interazioni sono fluide, multi-direzionali e democraticamente aperte, piuttosto che unidirezionali e rigide.

Che si possa parlare di specificità appartenenti ad uno stile di leadership più maschile o più femminile è quindi chiaro.

Una ulteriore serie di indagini definisce “stereotipicamente” la leadership efficace come tradizionalmente maschile e riassunta con il termine “agentic [10]: il leader efficace, o agentico, è cioè portatore di taluni caratteri specifici come assertività, affermazione di sé, individualismo, padronanza e competenza, potere gerarchico, competizione, ambizione, spinta al denaro e desiderio di successo personale.

Secondo tali studi, nella gran parte dei luoghi di lavoro tradizionali esiste un pregiudizio diffuso che associa la leadership all’essere uomo, e ai comportamenti tipicamente agentici sopra descritti.

Tale visione di genere si riassume nel noto aforisma “think male, think leader”.

All’opposto, le caratteristiche tipicamente femminili sono riassumibili nell’aggettivo communal, in quanto per sua natura la donna tende ad avere modi e comportamenti che pongono al centro le relazioni, la cura, l’accoglienza dell’altro.

Nei contesti più tradizionali, ove le rappresentazioni e le convinzioni più diffuse sostengono l’equivalenza leadership=maschile/agentic, le donne incontrano tanti tipi di pregiudizi e sono ampiamente guardate con diffidenza, se non ostacolate: sono considerate ad es. “meno qualificate” e meno “naturali” per quei ruoli di guida considerati tipicamente manifestazioni di potere.

Quando, per combattere questi pregiudizi, le donne-manager decidono di “copiare” i comportamenti tradizionalmente “maschili” (è usuale che lo facciano o comunque spesso lo hanno fatto), vengono etichettate come “inadeguate” o “presuntuose”.

In contesti più aperti e innovativi, dove la rappresentazione della leadership non è vincolata ad un’espressione stereotipata degli elementi tipicamente maschili, la leadership femminile ha la possibilità di esprimersi in pieno e di mostrare il proprio valore distintivo: le Donne Leader sanno lavorare meglio in team, predisporre sé e gli altri alla collaborazione e alla creazione di reti e network, facilitare la creazione di un buon clima di lavoro, conseguire il benessere e la realizzazione delle persone che vivono nell’organizzazione[11]. E non solo.

 

Leadership Femminile o Maschile? Verso un modello integrato

Fin qui abbiamo visto le specificità di leadership maschile e femminile, e concluso con il rivelare uno dei vantaggi più evidenti dello stile femminile per il lavoro in gruppo.

Esistono altri elementi di efficacia della leadership al femminile nei contesti lavorativi e manageriali odierni?

La risposta è si e non solo perché sanno lavorare in team.

Numerose sono oggi le indicazioni che auspicano a livello di top management un incrocio tra le caratteristiche femminili e maschili, sostenendo che il loro mix vada a totale beneficio delle performance complessive, e quindi persino della redditività di un’azienda[12].

Ad esempio, esiste una chiara correlazione positiva tra la diversità di genere dentro i Cda e le performance aziendali: bastano almeno 3 seggi al femminile dentro un consiglio per iniziare a notare significativi cambiamenti nelle dinamiche del Cda, quali l’apertura ad idee innovative e, secondo gli studi, persino un miglioramento delle prestazioni finanziarie[13].

Ancora, in una ricerca condotta al MIT, i ricercatori hanno scoperto che passare da un’organizzazione interamente maschile o femminile, ad una mista, può far aumentare i profitti di circa il 41%[14].

Per spiegare questo fenomeno possiamo usare un parallelismo con lo sport del calcio: se immaginassimo una squadra di calcio di soli difensori, avremmo forse la certezza che nessun avversario andrebbe facilmente a rete, ma come farebbe la squadra in questione a segnare e vincere se tutti giocassero da difensori?

Il segreto sembra quindi risiedere nella capacità di mixare le caratteristiche maschili e femminili sia dentro un team di lavoro, che dentro una singola persona – uomo o donna che sia.

Certo, qualcuno potrebbe chiedersi se le donne possano sviluppare le competenze tipicamente maschili da mixare con le proprie e viceversa, se gli uomini sappiano sviluppare competenze tipicamente femminili per ampliare le proprie.

Proviamo a rispondere a questa domanda sfruttando un’interessante ricerca dell’Harvard Business Review che ha voluto misurare l’efficacia di uomini e donne leader su 16 competenze ritenute in generale necessarie alla leadership (le 16 competenze più importanti emerse negli ultimi 30 anni di studi).

Lo studio mette a confronto quindi uomini e donne leader sullo stesso terreno di competenze.

I risultati visibili nella tabella a seguire dimostrano che sia le donne che gli uomini sono capaci di padroneggiare tutto lo spettro di competenze esaminate, ma in più emerge come le donne si siano rivelate in molti casi più esperte dei loro colleghi uomini; ciò emerge anche in performance ritenute solitamente “maschili”.

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Le donne cioè hanno superato gli uomini con punteggi di valutazione più alti su ogni livello di carriera, anzi: più alto il livello, più grande il divario[15]. Ma c’è di più: due delle competenze nelle quali le donne superano di gran lunga gli uomini sono tratti considerati tipicamente maschili: prendere iniziative e spingere al risultato. Solo uno è l’ambito nel quale gli uomini si sono palesati migliori delle donne: l’abilità di sviluppare una prospettiva strategica, ma il dato deriva dalla maggior numerosità dei Top Leader uomini rispetto alle donne a determinati livelli organizzativi, e gli autori ritengono che la lettura di questo dato cambi se disaggreghiamo i dati.

Insomma, gli uomini possiedono anche competenze tipicamente femminili e le donne possiedono anche competenze tipicamente maschili, ma con risultati migliori dei colleghi uomini.

 

Come si spiegano tali risultati? Secondo alcune interviste, essi sembrano essere dovuti al particolare mind-set della donna Leader che si fa strada dentro un contesto prettamente maschile e, quindi, sicuramente piuttosto a lei ostile: per riuscire a restare a galla, essa ha solitamente una fortissima motivazione, è orientata al duro impegno, al miglioramento continuo di se stessa, ed è convinta di non potersi permettere mai errori, fattori che insieme determinano in lei un’altissima capacità di concentrazione sul lavoro e di apprendimento di nuove competenze.

Viceversa, i colleghi uomini, che godono di un clima più accettante e meno ostile, sono più propensi a vivere con serenità i propri ruoli: percepiscono quindi una spinta minore all’apprendimento di competenze che non sono proprie per natura e al miglioramento continuo di sé.

Cosa ci dicono questi elementi sulla Leadership in generale, a prescindere che ad incarnarla sia una donna o un uomo?

Le ricerche più recenti suggeriscono che la pratica della leadership stia oggi vivendo significativi cambiamenti: si avverte sempre più forte la necessità di spostare il focus sulle persone, verso la creazione di relazioni positive e stabili tra leader e follower e verso i bisogni dei membri del team. Ciò trova riscontro anche nell’apprezzamento della Leadership da parte dei membri dei team: essi ne danno valutazioni più alte, quanto più trovano la Leadership partecipativa e communal.

Ciò rappresenta un’ulteriore conferma di quanto un modello di leadership oggi apprezzato e utile sia quello del Leader Androgino: colui che sa utilizzare in relazione al contesto, le caratteristiche dell’uno e dell’altro genere, in relazione ai bisogni e alle necessità dell’organizzazione e delle persone[16]. Ciò può avvenire solo attraverso un avvicinamento di modelli nello stile di Leadership incarnato sia da uomini che da donne[17], così da andare verso la creazione di un modello unico e flessibile.

 

Guidare con Vision: la Leadership Trasformazionale

Andando nella direzione di una Leadership sempre più unica, condivisa, flessibile, una delle ultime e più attuali riflessioni riguarda il suo potere trasformativo e generativo, un potere che può esser messo al servizio di obiettivi aziendali, organizzativi, ma anche sociali, politici, locali o mondiali.

Viene definita Leadership Trasformazionale [18] quella che ha il potere di guidare un gruppo verso i suoi obiettivi e al tempo stesso accrescere la consapevolezza dei membri trasformando, evolvendo i valori e gli obiettivi del team. Il Leader trasformazionale lavora alla creazione di una Vision condivisa razionalmente, organizzativamente ma anche emotivamente dal gruppo. I leader trasformazionali incoraggiano i loro team ad immaginare e prevedere nuovi modi di pensare, nuovi scenari, e trattano ogni persona in maniera differente ma equa, con relazioni positive, costruite one-to-one.

Lo stile trasformazionale si è evoluto in opposizione a quello transazionale, nel quale un Leader tende a motivare attraverso meccanismi di ricompensa e punizione, secondo il metodo del rinforzo, e con uno stile tendente al burocratico. Lo stile transazionale, in cui il leader agisce comportamenti vicini alla dimensione “agentic”, si adegua prevalentemente ad ambienti statici e gerarchici oggi non sempre adeguati e nei quali solitamente si riscontrano bassi livelli di soddisfazione dei follower nei confronti del proprio leader, che viene percepito come dominante e controllante [19].

All’opposto, la leadership trasformazionale adotta uno stile tendente al carismatico e votato all’innovazione e al cambiamento, tende a gestire i team e le organizzazioni puntando alla collaborazione e permettendo il potenziamento delle singole persone. Le ricerche testimoniamo un chiaro parallelismo tra questo stile e le caratteristiche della leadership orientata-alla-relazione, o “communal”.

La leadership trasformazionale deve fare spazio, quindi, per giungere ai suoi obiettivi di costruzione e vision, ai caratteri femminili: essere “communal”, democratica, flessibile e votata alla soddisfazione delle persone, orientata-alla-relazione; essa risulta dunque per i membri del team più trasformativa e coinvolgente dei tratti meramente maschili[19], indipendentemente dal sesso effettivo del Leader: uomo o donna che sia, sono le caratteristiche agite a trainare il cambiamento.

Uomo o donna che sia, un Leader di azienda, di enti o organizzazioni, sociale o politico, necessita oggi più di prima di disporre di una ricca cassetta di strumenti che gli consentano di usare le competenze giuste al momento giusto: competenze in parte agentic e in parte communal sono necessarie per il raggiungimento di obiettivi e risultati trasformativi importanti, in grado di innalzare lo sguardo di un’azienda, di un’organizzazione, di una società verso il futuro, il miglior futuro possibile.

I Leader trasformazionali sono gli unici che possono ispirare il cambiamento nelle persone, spingerli ad andare oltre gli obiettivi meramente personali per mettersi al servizio della collettività, come hanno dimostrato tanti esempi nella storia e nell’evoluzione della nostra società.

Conclusioni

Possiamo ormai affermare di avere certezza e prove chiare del valore apportato dalle caratteristiche distintive della leadership femminile dentro un’organizzazione.

Questo non implica naturalmente il superamento dei numerosi stereotipi e pregiudizi di genere, né degli ostacoli socio-economici che rallentano le donne nella progressione di carriera, ma la cosa più importante è la consapevolezza, oramai assodata, che le donne leader non devono travestirsi da uomini né emulare i tipici comportamenti maschili: è possibile oggi essere una Donna Leader con alte competenze, con ottimi risultati di prestazione, e mantenendo al tempo stesso le proprie specificità femminili che aprono gli ambienti di lavoro alla gentilezza, alla capacità di mediare, ascoltare, incontrare e crescere nella relazione. Al tempo stesso, vogliamo sottolineare, è possibile essere Uomini Leader capaci di risultati e prestazioni efficaci ma al tempo stesso capaci di apertura e flessibilità, ascolto e rispetto dell’altro, crescita delle relazioni e vision futura.

Come sostiene un’inchiesta voluta da Fondazione Adecco, punti di vista differenti e nuovi approcci portano a risultati nettamente più positivi per tutti: “al potere in sé per sé si stanno infatti sostituendo i valori. E, come dimostrano diversi studi, le nuove generazioni scelgono le imprese in cui andare a lavorare anche per l’attenzione alle questioni etiche e alla sostenibilità. I giovani cercano, insomma, leader differenti rispetto al passato”[20].

Leader che sappiano esprimere il meglio del potenziale maschile e femminile con autenticità, senza mascheramenti, esprimendo se stessi e aprendosi al cambiamento e all’evoluzione tramite l’apprendimento di competenze altre e diverse.

Questi Leader, donne o uomini, meritano l’attenzione e il supporto che in ogni organizzazione le funzioni di HR, formazione, consulenza e Coaching possono dare.

Ciascuna persona possiede specificità e potenziale da esprimere e può farlo solo se consapevole del proprio valore, sicuro e sicura del proprio potenziale e della propria professionalità: in questo modo potrà manifestare coerenza, carisma, allineamento interiore, e sviluppare in maniera equilibrata motivazione, relazioni, collaborazioni, valori ed entusiasmo.

E per fare tutto questo la consapevolezza del proprio valore e del potenziale da sviluppare è per ogni Leader, donna o uomo, il primo passo.

 

Vai alla prima parte dell’articolo per conoscere statistiche e teorie sulle radici del gender gap https://www.accademiadelcoaching.it/leadership-maschile-o-femminile-unicita-differenze-e-valore-dati-di-ricerca-e-riflessioni-sul-profilo-di-leadership-necessaria-1-2/

Note

[9] L. James, PN. Rajeev (2020), Feminine Leadership: A review of concept and research, Indian Institute of Management Kozhikode, in GIT2020 Conference Procedings, pp. 397-403. Una quinta direttrice di ricerca che qui non riportiamo si pone all’apposto della prima direttrice, sulla prospettiva della Gender theory e considera la specificità delle donne come legata esclusivamente all’unicità delle loro esperienze in quanto donne (acquisite nei ruoli sociali).

[10] Saint-Michel Sarah E. (2018), Leader gender stereotypes and transformational leadership: Does leader sex make the difference?, in M@n@gement, Vol. 21/3, pp. 944-966.

[11] Anke Esser, Marion Kahrens, Yusra Mouzughi, Ester Eomois, (2018), A female leadership competency framework from the perspective of male leaders, in Management: An International Journal,1-30.

[12] Monica Staco, M.Ed. (2019), The Value of Feminine Leadership: https://www.linkedin.com/pulse/value-feminine-leadership-monica-staco-m-ed-m-a-/.

[13] Chierchia Carmen, La leadership femminile passa dalla emancipazione economica, Il sole24ore, 3 aprile 2021: https://www.ilsole24ore.com/art/la-leadership-femminile-passa-emancipazione-economica-AD2ql1UB.

[14] https://news.mit.edu/2014/workplace-diversity-can-help-bottom-line-1007.

[15] Are Women Better Leaders than Men? by Jack Zenger and Joseph Folkman, March 15, 2012, Harvard Business Review, https://hbr.org/2012/03/a-study-in-leadership-women-do.

[16] Anke Esser, Marion Kahrens, Yusra Mouzughi, Ester Eomois, (2018), A female leadership competency framework from the perspective of male leaders, in Management: An International Journal, p. 6.

[17] Gaeun Seo, Wenhao Huang, Seung-Hyun Caleb Han (2017), Conceptual Review of Underrepresentation of Women in Senior Leadership Positions From a Perspective of Gendered Social Status in the Workplace: Implication for HRD Research and Practice, in Human Resource Development Review, Vol. 16 (1) 35–59.

[18] Una delle più influenti teorie attuali sulla leadership, quella della leadership trasformazionale, è di James MacGregor Burns, uscita nel 1978 e successivamente ripresa e approfondita da Bernard Bass: Bass B. M. (1990), From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational dynamics, 18 (3), 19-31.

[19] Saint-Michel Sarah E. (2018), Leader gender stereotypes and transformational leadership: Does leader sex make the difference? in M@n@gement, Vol. 21/3, pp. 944-966.

[20]  diversità che serve – La leadership al femminile oltre gli stereotipi di genere (31 marzo 2021), dibattito con Monica Magri, Marina Salamon, Erika Graziuso e Francesco Paolo Reale “Gendership e Leader Equality” organizzato da La Fondazione Adecco per le pari opportunità: https://www.linkiesta.it/2021/03/leadership-femminile-adecco/.

 

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